Sidder mavefornemmelsen i maven? Vi ved det ikke. Det kan også være, at den sidder mellem ørerne. Den kropslige geografi er ikke fuldt afdækket – og forståelsen er på en varm dag ufuldstændig. På en kold snarere uopdaget. Alligevel vil de færreste bestride, at vi mennesker besidder en form for psykisk baseret sans, der ikke tager udgangspunkt i det vi kan måle og veje – men i det vi kan mærke og føle. Nuvel, vi ved vi kan betro vores beslutninger til det vi kan mærke, smage, lugte, se og høre, alligevel vælger vi at tage dybt irrationelle beslutninger med data fra vores sjette sans. Hvorfor? Fordi det føles forkert ikke at lytte til en af vores nærmeste sanser, nemlig den der kombinerer alle de øvrige – og måske, eller ikke, trækker på en overliggende evne til at suge information ud af det fælles ubevidste.

Hvordan mærker en organisation efter? Det gør den ikke. Det gør menneskene i organisationen, for de er de eneste, der ejer adgangen til netop denne evne. En juridisk person uden hjerteslag og erfaringsopsamling har ikke denne evne. Det er præcis dét en organisation er og derfor har en organisation eller virksomhed ikke denne evne. I vores jagt på best practice (som efterhånden er en bedaget metode, der mener at vi kender og kan kopiere den mest effektive måde at gøre alting på) forsøger vi at emulere de menneskelige muligheder for at se med hjertet – men vi kommer aldrig længere end til den blinde vej. Når vi etablerer målinger for at se om det vi gør har en effekt, stopper logikken ved bundlinien. Den gamle sætning om at “jeg ved halvdelen af mine reklamepenge er spildt, blot ved jeg ikke hvilken halvdel”, slår igennem og vi er tvunget til at opretholde en mængde vaner, dårlige eller gode, fordi vi ikke aner hvilken bunke de tilhører. Så etablerer vi målinger for at få vished, for blot at finde ud af at intet kan måles uden at selve målingen har en effekt på den virkelighed man måler.

Organisationers svar på Stockholm-syndromet mødes i alle fokusgrupper. Her vil gruppedynamikken og pleaserne slå bunden ud af mange spørgsmål, for måske er svarene bare dem, de håber man er efter. En uendelig række spørgsmål og svar trækker os gennem en nu mere uigennemskuelig fremtid, som ikke giver mening. Og måske er målinger bare det organisatoriske udtryk for usikkerhed og generel angst, som vi kender fra den stille dreng eller pige i folkeskoleklassen, som aldrig turde sige ret meget i timerne. Automatreaktionen er at vi har brug for målinger, fordi vi skal kende vores return on investment (ROI). Men der findes faktisk kun en seriøs ROI-faktor, nemlig bundlinien. Og bundlinien er resultatet af årets samlede anstrengelser, vellykkede såvel som forfejlede. På en måde kan man sige at bundlinien er udtryk for organisationens intelligenskvotient, i enhver given situation.

Hvis man er klog, er man god til at håndtere såvel pludseligt opståede, såvel som planlagte situationer. Hvis man er dum fejler man igen og igen. Hvis man opsamler erfaring og forstår at drage nytte af den bliver man konstant klogere, hvis man ikke lærer af sine fejl er der chance for at gentage dem. Der hvor målinger for alvor viser deres svaghed som pejlemærke, er når vi rammer punktet udvikling. Udvikling er baseret på wild cards. Selvfølgelig kan man måle på udvikling, man kan måle på alt. Men udfordringen ligger i at meningsfuldt måle på slutmålet før udviklingen er begyndt – eller måle på en forkert udvikling. For nu at tage den sidste først. Netop nu forsøger mange virksomheder at udvikle en måde at måle på effekten af deres engagement på de nye sociale medier. Fra tidligere udvikling ved vi at vi ofte får den nye metodik galt i halsen og derfor ikke er får fuld effekt af det vi gør. Hvis virksomheder havde forstået Second Lifes natur, havde de fleste holdt sig væk – og de der havde indtaget den nye virtuelle verden havde forstået at vejen ikke var brolagt med honning og guld. Men det gjorde de ikke, det de forstod var at der var voksende brugerdeltagelse og opmærksomhed, derfor handlede de, som organisationer oftest gør, i angst. De skulle være med og have deres jordlod sikret inden konkurrenterne lugtede lunten.

I 1849 strømmede amerikanere og andre folkeslag til Californien for at få deres del af guldet, præcis som virksomheder strømmede til Second Life fra midten af nullerne. Og præcis på samme måde måtte de fleste forlade jorden uden at have tjent en krone – oftest mistet flere end de kom med. Det kan formodentlig tælles på ganske få hænder, hvem der har kunnet måle en ROI, der retfærdiggjorde en tur i SL. Fordi vi sprang på bussen før vi forstod, hvordan offentlig trafik hang sammen. Fremskridt før forståelse er dog et to-ægget sværd og den anden side er faktisk langt skarpere og dermed farligere. Det er, at kræve forståelsen før vi følger fremskridtet. Gad vide, hvordan den katolske kirke havde set ud i dag, hvis de havde støttet Galilleo fremfor at klippe hans vinger af eller hvordan vi havde set på det internationale bibelbælte, hvis de ikke var pr. refleks i mod geologen Darwins syn på evolutionen. Ingen ved det og ingen kommer til at vide det. Det eneste vi ved er at historien er lige hård mod dem, som fejler før som efter, at de mener at have forstået fremskridtet.

Mange organisationer er i dag fanget i en klassisk catch 22. De ved at de ikke kan ignorere de nye soclale medier fordi de har så meget opmærksomhed, men de har ingen modeller for at måle deres involvering og dermed en mulighed for at kunne retfærdiggøre deres involvering – hverken opad mod direktionen eller aktionærerne, eller sidevers mod de i forvejen strakte medarbejdere. Mange organisationer sidder også i en anden problemstilling, nemlig at de er supergode til at håndtere udafgående kommunikation, men ikke aner hvad de skal stille op med indgående. De er ikke bemandet eller beåndet til det. Dermed er en klassisk catch 22 på plads. Hvor degt faktum at man kan tage den rationelle beslutning at det er skørt at være med gør, at man er normal nok til at skulle være med. Så skal vi  lade være med at deltage eller skal vi med på vogntoget? Valget er som mellem fortabelse eller flashmobs. Ingen af delene virker særlig tillokkende, endsige mulige at håndtere. Problemets rod er at vælge mellem to veje. At forstå fremskridtet før man annekterer det eller acceptere fremskridtet før man forstår det. Det valg kan ingen hverken måle eller veje sig til – det skal gøres med maven mellem ørerne.